PC: Price Cutting => Profit Creation
NB: Nonsense Business => Nice Business
很有趣的比喻
接下來就是等著看鴻海跟廣達合併的好戲了（純粹直覺 XD）
若以產業面的大架構來看，IT產業是台灣人的產業，尤以NB（筆記本型電腦）為最。可惜的是NB各ODM代工大廠卻淪落至保五、保四的困境，難道沒有其他的方法與策略可以改變扭轉這種不公平的窘境？其實答案在各個企業主的心中－「心胸決定格局，能捨才能得」。PC（個人電腦）如何從Price Cutting（殺價）變成Profit Creation（創造利潤），Notebook如何從Nonsense Business（無足輕重的行業）變成Nice Business（賺錢的行業），都在我們的一念之間。
原始連結：http://udn.com/NEWS/FINANCE/FIN1/3985716.shtml
王震華致員工公開信
【經濟日報╱王震華】2007.08.25 03:11 am
再會了，親愛的夥伴們！
很多人問我這是真的嗎？我為什麼要離開？為了避免更多的謠言與猜測，我想利用這個機會向各位報告。從19多年前受英業達副董事長溫世仁之命，與Barry （林百里）和CC（梁次震）共同創立廣達，而後形成所謂的鐵三角。蓽路藍縷「Grow every-thing up from scratch」那種革命的同志、兄弟情誼不曾稍忘。
革命情誼 永難忘懷
在過去三年多我也針對可以與我們公司在產品技術、客戶基礎、生意模式、以及發展策略有互補、有綜效、可以leverage（產生槓桿效用）的對象積極發掘與洽談；只可惜，也許是由於廣輝的「Legacy Headache」（老問題）以及Management（管理）無法在發展策略上形成共識，而那些機會就一一錯失。
在整個電子五哥中，我們也從一哥而二哥，而甚至三哥都要遭受挑戰。我是一直相信「Grow or Die」（不成長將被市場淘汰）的法則與雄心壯志；無論如何，公司的走向及策略是各項「選擇」的組合。對或錯、好或壞、也陸續可以在未來被檢驗。
缺乏共識 只能放下
然而，這一切終究是「Irreversible（不可逆轉的）」的，就像發生過的歷史，任何人也無法改變。公司是否合適只有NB這唯一支柱性產品線，或是我們應該快速的建力第二、第三個支柱性的產品線，我想這是很顯而易見的。這也是為什麼當我向專業投資機構與顧問公司提出我的策略與具體項目時，都得到很正面的回應。
今日非筆記電腦的各項新產品事業所面臨的挑戰，其實是過去三年多來我們錯失了很多策略性投資及Merger & Acquisition（併購）機會的苦果；當然部份人事及組織的問題，也是原因之一。
既然在公司發展的基幹策略上無法有效的形成共識，就算我有千萬個不捨，也只有痛苦的放下這我奉獻了19年人生最精華歲月的寶貝。
結盟鴻海 更為有利
有人說我是廣達與鴻海合併的絆腳石，也有人說我是積極的想促成合併；可見謠言的可怕與無知。因為他們不了解，也不會從廣達的主體性出發作思考，而只是主觀的臆測與瞎猜。實際上，我是以廣達為中心、核心去架構我們的競爭優勢。把鴻海當作我們的盟友（Alliance）比把他們當作我們的敵人更有利。世界上永遠都有這種「競合」的需要與策略，大家當可深思！
若以產業面的大架構來看，IT產業是台灣人的產業，尤以NB（筆記本型電腦）為最。可惜的是NB各ODM代工大廠卻淪落至保五、保四的困境，難道沒有其他的方法與策略可以改變扭轉這種不公平的窘境？其實答案在各個企業主的心中－「心胸決定格局，能捨才能得」。PC（個人電腦）如何從Price Cutting（殺價）變成Profit Creation（創造利潤），Notebook如何從Nonsense Business（無足輕重的行業）變成Nice Business（賺錢的行業），都在我們的一念之間。
【2007/08/25 經濟日報】
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